На практике не может существовать абсолютно совершенных организаций, т.е. не имеющих каких-либо проблем (недостатков, отклонений от норм, патологий).

Считается, если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не достигает поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени и т.п.), то это свидетельствует о наличии в организации тех или иных проблем. В практике консалтинга наиболее распространены следующие типы проблем :

• в строении организаций;
• в организационных отношениях;
• в управленческих решениях.

Проблемы в строении организаций.

Господство структуры над функцией . Как правило, рост организации приводит к образованию новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, вследствие чего основные цели достигаются с опозданием, труднее и дороже.

Например. Крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны. Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). Отдел разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку данных и даже выделили для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил работы филиалов, что также отразилось на основной деятельности работников фирмы в регионах.

Таким образом, новое структурное звено начинает подавлять деятельность низовых подразделений.

Замкнутость подразделений . Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это может проявляться в сокрытии своей собственной информации или в принятии решений, которые наносят ущерб общему делу. Замкнутость подразделений приводит к дезинтеграции организации, к разрушению ее целостности, единства целей и действий.

Например. Бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты и по этой причине подразделения сбыта продукции теряют клиентов. Однако главный бухгалтер считает, что эту проблему должно решать только подразделение сбыта.

Несовместимость личности с функцией . В этом случае индивидуальные способности руководителя не соответствуют возложенным на него обязанностям.

Например. Инициативный предприниматель создал перспективный бизнес, собрал и сплотил хорошую команду, разработал стратегию развития бизнеса. При всем этом он совершенно не способен к оперативному управлению, у него отсутствует даже ежедневник, он не в состоянии результативно провести обычное совещание и т.д. В этих условиях для оперативного руководства организацией целесообразно нанять исполнительного директора.

Бюрократия . Невозможно предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях. Поэтому у работника всегда имеется несколько легально допустимых способов принятия решений, которые отдаются на его личное усмотрение. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда данное обстоятельство может «приватизироваться» работником для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.

Например. В структуре одного проектного института имелся склад химических реактивов. Заведующая складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая давала ей одной возможность знать, что и сколько хранится на складе. Заведующая кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому не известно, по какому принципу принимается то или иное решение. Таким образом, заведующая поставила в сильную и одностороннюю зависимость от себя персонал основных подразделений института, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.

Опасность бюрократии в организации – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации и т.д.

Проблемы в организационных отношениях.

Конфликт . Не всегда конфликт является проблемой. Некоторые производственные конфликты необходимы для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений – очередная проблема: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс. Поэтому эти службы естественно вступают в борьбу между собой.

Проблемными подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, и персонал организации не в состоянии находить совместные решения.

Неуправляемость . Управляемость – одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Степень неуправляемости можно считать проблемной, когда несогласованность целей и действий, а также не осуществляемость (невыполнение) решений ставят под вопрос достижение целей организации.

Бессубъектность . В государственных учреждениях или в некоторых коммерческих фирмах на вопрос или просьбу сотрудник может ответить: «Это от меня не зависит», «Я не уполномочен» и т.д. В таких случаях простейшие вопросы решаются только на верхнем уровне организационной пирамиды.

Такие случаи возникают чаще всего не потому, что сотрудник не хочет решать проблему, а потому что ему действительно не даны соответствующие полномочия. Подобная бессубъектность может возникнуть также и из-за подбора персонала, который не ориентирован на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят выполнять даже элементарные действия, если они выходят за пределы функциональных обязанностей.

Преобладание личных отношений над служебными . Данная проблема возникает при приеме в организацию родственников и друзей, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только интересы бизнеса.

Рассеивание целей . Предположим, что в организации существует генеральная цель, и достичь ее можно только одним способом – разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя.

Если же условно в обратном порядке собрать совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем уровне, то исходная, генеральная цель, как правило, не сформируется.

Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, всегда существуют несоответствия при передаче информации от одного человека к другому. То есть объективно существует источник взаимного непонимания. Во-вторых, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что корректирует содержание этих целей. В-третьих, цели в подразделениях рассматриваются как единственные, главные в отрыве от других подразделений (см. «замкнутость подразделений»).

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней.

Рассогласование целей в организации является одним из важнейших показателей ее управляемости.

На постсоветском пространстве консультанты часто диагностируют в организациях неблагополучие по целям. Такое неблагополучие типично для тех организаций, в которых, во-первых, существуют только краткосрочные цели и отсутствуют долгосрочные. Во-вторых, неблагополучие по целям очевидно, если представления руководящего состава организации о частных целях не согласуются с общими целями, то есть для организации характерно рассеивание целей.

И, наконец, в-третьих, у руководства и персонала организации зачастую распространено мнение, что целью организации является прибыль. Западные предприниматели считают целями организации, например, выход на новые рынки, обновление ассортимента, развитие клиентуры, и т.п. Прибыль же должна быть встроена в само существование организации и относится к необходимому условию процветания бизнеса .

Прибыль становится непосредственной целью организации в следующих случаях:

• угрозы кризиса или банкротства, когда для бизнеса жизненно важно восстановить доходы;
• при продаже бизнеса, когда необходимо получить максимальную цену;
• при создании нового бизнеса, когда важно наиболее эффективно распорядиться инвестициями.

В других случаях цель организации должна определяться способами привлечения, удержания и расширения клиентуры.

Клика . Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Это может проявляться в форме, например, фиктивных банкротств. Чаще это явление наблюдается в таком варианте: группа работников пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

Проблемы в управленческих решениях.

Маятниковые решения . На крупном заводе имеется большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство – эти подразделения слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к испытанной структуре, ибо так конструкторам легче сосредотачиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема – согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. Сходная проблема возникает и в том случае, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись, снова возвращают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр слишком перегружен и негибок.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или руководители не хотят ее решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т.п.).

Дублирование организационного порядка . В этом случае приказом или распоряжением работнику предписывается то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Это явление не только широко распространено, но и недооценено по своей опасности. В этом случае в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни – обязательные - те, о которых напоминает руководство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

Игнорирование организационного порядка . Достаточно часто наблюдаются случаи, когда руководитель организации издает приказы на нижние структурные уровни, минуя промежуточные уровни, тем самым, вмешиваясь в дела своих подчиненных по мелочам. Забываются также ранее изданные приказы.

Кроме того, некоторые руководители отдают предпочтение подчиненным, которые самостоятельно готовят проекты приказов по поводу собственных дел. Это также относится к нарушению организационного порядка.

Разрыв между принятием решений и их выполнением . Еще один важный показатель управляемости организации – степень осуществляемости в ней управленческих решений, т.е. в организации нормальной практикой считается невыполнение принятых решений. По данным реальная управляемость средней по российским размерам организации по этому показателю лежит в пределах 60-65%.

Низкое значение показателя управляемости организации приводит к неадекватности служебного поведения руководящих кадров и уклонению от исполнения обязанностей подчиненными. Другими словами, обе стороны стремятся компенсировать надежность своих отношений, например, некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительной отчетности. Но такие «компенсаторы» лишь расшатывают систему управления организации .

Стагнация . Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в них изменений, т.е. неспособность организаций порождать новшества и осуществлять нововведения.

Существует понятие – активный риск, который содержится в решениях различных проблем. Это риск действий. Но есть и другое понятие – пассивный риск, который возникает при уклонении от внедрения назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск может значительно превышать опасность активного риска.

Подавление развития функционированием . Среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто основные усилия направляет на оперативное управление и уделяет недостаточно внимания развитию своих организаций.

Например. Организация открыла четыре новых филиала. При этом руководитель организации ошибочно считает, что это не просто рост, а развитие организации. Рост понимается как увеличение массы однородных элементов, развитие – изменение элементного состава той же системы и способов их соединения. К развитию организации может относиться новая филиальная политика, новые методы управления филиальной сетью и т.п. Развитие начинается, например, с превращения группы руководителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с изменения методов руководства и т.д.

Демотивирующий стиль руководства . Признаком такого стиля руководства является преобладание в письменных приказах и распоряжениях количества взысканий над поощрениями персонала организации. Такое соотношение негативов над позитивами характеризует управленческую культуру как репрессивную. В результате под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, не отдает организации весь свой возможный потенциал.

Из пяти типов внутренней мотивации людей в организации (коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенский) на негативные стимулы положительно реагируют только последняя из перечисленных категорий работников. Эта категория наименее продуктивна и безответственна. Все остальные категории готовы ответить дополнительной трудовой отдачей только на положительные стимулы .

Репрессивность управления проявляется не только в письменных приказах и распоряжениях. Особо распространено эмоциональное подавление подчиненных :

• силой голоса, зачастую чтобы выплеснуть раздражение;
• надменным тоном с характерным выражением лица и позы;
• использование руководителем местоимения «ты», тогда как подчиненный обращается к нему на «вы»;
• упреками с целью появления у подчиненного чувства вины перед руководителем;
• угрозами штрафов за невыполнение задания и другие недочеты в работе;
• угрозами увольнения, которые используются нередко как словесные вставки, без подлинного намерения привести такую угрозу в исполнение.

Инверсия . Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.

Например. Демотивирующий стиль руководства – желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное – отток ценных работников и равнодушное исполнение обязанностей другими.

| | | | | | | | 9 | | | | | | | | | | | | | | | рассказывает о выдающихся инженерах-конструкторах космической техники, которые внесли значимый вклад в освоение космоса и развитие отечественной космонавтики. Впрочем, и мировой тоже.

Каждый год – юбилейный?

Текущий 2017 год связан с большим количеством юбилеев, относящихся к космической отрасли. Космическая эра для всего человечества началась 60 лет назад: 4 октября 1957 года в СССР был запущен первый в мире искусственный спутник Земли.

В этом году исполнилось 160 лет со дня рождения великого учёного, основоположника отечественного ракетостроения – Константина Эдуардовича Циолковского (1857 – 1935).

В 2017 году страна отметила 110-летнюю годовщину со дня рождения основоположника практической космонавтики, генерального конструктора ракетно-космической промышленности СССР Сергея Павловича Королёва (1907 – 1966). Под его руководством создавалась ракетно-космическая техника, обеспечившая Советскому Союзу неоспоримое лидерство в сфере освоения космоса. С именем этого конструктора связан запуск первого искусственного спутника Земли. По его инициативе впервые в мире в космос отправился человек – Юрий Гагарин (12 апреля 1961 года), впервые был совершён выход человека в открытый космос (Алексей Леонов в марте 1965 года), появились уникальные модели спутников Земли – спутник-разведчик «Зенит» (1962 год) и спутник связи «Молния-1» (1965 год).

С 1946 года первым заместителем С.П. Королёва стал Василий Павлович Мишин (1917 – 2001), столетие со дня рождения которого также отмечалось в этом году. Проработав с Королёвым 20 лет, Мишин после его кончины возглавил Центральное конструкторское бюро экспериментального машиностроения (ЦКБЭМ) и работал в должности главного конструктора до 1974 года.

В сентябре 1977 года, 40 лет назад, была запущена долговременная орбитальная станция «Салют-6». Три десятилетия назад, в мае 1987 года, впервые стартовала ракета-носитель сверхтяжёлого класса «Энергия», разработанная НПО «Энергия» (сейчас – РКК «Энергия» имени С.П. Королёва – profiok.com).

Продолжать можно долго: в 1967 году беспилотные космические корабли впервые осуществили стыковку и расстыковку в автоматическом режиме, в 1997 году после столкновения грузового корабля «Прогресс М-34» со станцией «Мир» были проведены уникальные ремонтно-восстановительные работы, в результате которых сохранились и станция, и престиж отечественной космической техники.

История развития отечественной космонавтики настолько богата событиями, что 2017 год – вовсе не исключение в смысле обилия юбилеев. Так, в 2016 году отмечали юбилей коллективы НПО измерительной техники (НПО ИТ), РКК «Энергия», ЦНИИ машиностроения (ЦНИИмаш), 4-й ЦНИИ Минобороны России. В 2018 году исполнится 30 лет со дня создания знаменитого «Бурана» и 55 лет со дня полёта первой женщины-космонавта Валентины Терешковой.

За каждой такой памятной датой, за каждым достижением – годы кропотливой работы, разработка уникальных инженерных решений, создание новых технологий, беспримерное человеческое мужество, упорство и талант. Неудивительно, что интересна каждая деталь из жизни тех людей, которые внесли существенный вклад в развитие отечественной, а значит, и мировой космонавтики.

Борис Черток: внимание к технологиям и к людям

Борис Евсеевич Черток (1912 – 2011) – знаменитый советский и российский конструктор, занимавшийся созданием систем управления космическими аппаратами. Работал с С.П. Королёвым, преподавал в МГТУ им. Н.Э. Баумана, занимал должность заместителя генерального конструктора НПО «Энергия». Этот заслуженный человек не дожил всего несколько месяцев до собственного векового юбилея и до последнего сохранял работоспособность. Это долголетие конструктор объяснял постоянным стрессом, в котором он пребывал всю жизнь, ведь в космосе нередко возникают нештатные ситуации.

Главный специалист ЦНИИмаш Александр Данилкин вспоминает на страницах журнала «Экономические стратегии: «Однажды, это был конец 1980-х годов, мне надо было согласовать с заместителем генерального конструктора по системам управления Борисом Евсеевичем Чертоком техническое предложение по одной из тем, которую вело НПО «Энергия». Следует сказать, что в тот период уровень технической проработки вопросов даже на стадии технического предложения был очень высок. Требовалось детальное обоснование технического облика изделия и проведение необходимых предпроектных расчётов по баллистике, прочности конструкции, различным балансам изделия (энергетическому, тепловому и др.), формированию вариантов конструктивно-компоновочных схем изделия, его массовой сводки, оценке эффективности функционирования и так далее. Борис Евсеевич, внимательно ознакомившись с представленными материалами, спросил: «Не жалко отдавать эту тему в другую организацию?» Дело в том, что незадолго до этого руководством предприятия было принято решение о передаче ряда тем, которые вело НПО «Энергия», в другую организацию. Упомянутая работа оказалась в числе передаваемых тем. Мне это запомнилось. На мой взгляд, Бориса Евсеевича Чертока всегда отличала заинтересованность в реализации новых технических решений и стремление поддержать работы, проводимые на предприятии, которые могли бы принести реальную пользу нашей стране».

«Другая наша встреча позволила судить о Борисе Евсеевиче Чертоке как о человеке, внимательно относящемся к людям, – продолжает Данилкин. – Это было в начале 2000 года. Приближался наш профессиональный праздник - День космонавтики, и я решил отметить хорошо работавших сотрудников книгой Бориса Евсеевича Чертока «Ракеты и люди» с автографом автора. Тогда вышло её первое издание (к 100-летию С.П. Королёва четырёхтомник «Ракеты и люди» был переиздан, книгу до сих пор можно найти в продаже – profiok.com ). Купив книги и договорившись о встрече, я пришел к Борису Евсеевичу. Достал из портфеля книги, а их было не меньше десятка, и попросил Бориса Евсеевича подписать их, сказав, что таким образом хочу отметить сотрудников. Я не хотел отнимать у него время, думал, что он просто распишется на каждом экземпляре. Однако Борис Евсеевич, узнав у меня имя каждого сотрудника, которому предназначалась книга, стал спрашивать, над чем конкретно работают эти люди. Сделав соответствующие записи в книгах с адресацией конкретным людям, Черток сказал, что книгу ему удалось написать после того, как в 1992 году он ушел с должности заместителя генерального конструктора: тогда появилось больше свободного времени».

Константин Феоктистов: простота и строгость

Константин Петрович Феоктистов (1926 – 2009) – выдающийся инженер и конструктор космических кораблей и орбитальных станций. Он участвовал в разработке первого искусственного спутника Земли, возглавлял проектирование кораблей «Восток», «Союз», «Прогресс», долговременных орбитальных станций «Салют» и «Мир». Феоктистов – первый гражданский специалист в космосе, единственный советский космонавт, не состоявший в КПСС . В 1964 году он стал первым конструктором космических кораблей, лично испытавшим свою разработку. В 1964 году он стал членом первого многоместного экипажа космического корабля «Восток», в котором люди впервые находились без скафандров.

«С Константином Петровичем Феоктистовым мне довелось работать в конце 1970-х годов. – рассказывает Александр Данилкин. – Он был заместителем главного конструктора Ю.П. Семёнова, а наш отдел, возглавляемый Геннадием Александровичем Долгополовым, занимался в том числе разработкой перспективных проектов. Кстати, Г.А. Долгополов был включён не только в первую группу кандидатов в космонавты-испытатели для участия инженеров ОКБ-1 в испытаниях нового космического корабля «Союз» (эта группа была создана в мае 1966 года), но и в группу инженеров-испытателей (кандидатов в космонавты) для подготовки по программе полётов на Луну (программа Н1-Л3), созданной в августе 1967 года. Одной из таких работ было проведение проектных исследований по созданию космических электростанций. Первый этап - разработка экспериментальной космической электростанции, в которой мне пришлось непосредственно участвовать. Курировал эти работы в службе главного конструктора Константин Петрович Феоктистов. Он всегда отличался активной творческой позицией, искал новые технические решения и выдавал исполнителям варианты для технической проработки.

Иногда случалось, что предложенный вариант ещё не успевали проработать в полном объёме, а Константин Петрович уже предлагал новый, считая предыдущий не совсем верным. Незавершенность начатой проработки подчас вызывала у исполнителей некоторое внутреннее неудовлетворение. Константин Петрович мог иногда, хотя такое случалось очень редко, сказать исполнителю что-то резкое, если был недоволен качеством или сроками выполнения порученного задания, но мог и извиниться, если чувствовал, что был слишком резок.

Особенно запомнилась его простота в отношениях с сотрудниками. Будучи одним из самых грамотных и выдающихся инженеров на предприятии и занимая высокую должность, Константин Петрович не считал для себя зазорным подойти к специалисту и обсудить с ним возникший технический вопрос. Вероятно, мнение о его непростом характере сложилось из-за того, что он практически всегда старался отстаивать предлагаемые новые технические решения для перспективных образцов космической техники и научные программы исследований. К Феоктистову хорошо относился и очень его ценил Валентин Петрович Глушко (генеральный конструктор НПО «Энергия» в 1974-1989 гг., возглавлял разработку многоразового ракетно-космического комплекса «Энергия – Буран» – profiok.com ).

Константин Петрович ушёл с предприятия в 1990 году, перейдя на преподавательскую работу в МВТУ имени Н.Э. Баумана, где проработал до 2005 года. Если бы он продолжил работу на предприятии, то, безусловно, мог бы принести ещё больше пользы как НПО «Энергия», так и отечественной космонавтике в целом».

Пережить лихие 1990-е…

Период 1990-х годов стал очень непростым для отечественной ракетно-космической отрасли – как, впрочем, и для России в целом. Распад СССР, неразбериха периода перестройки, ориентация исключительно на «невидимую руку рынка» – всё это не могло не сказаться на перспективах отечественного ракетостроения.

По мнению Александра Данилкина, в том, что удалось сохранить предприятие в то сложное время, когда наша космическая отрасль переживала не лучшие времена, большая заслуга Юрия Павловича Семёнова. Он был генеральным конструктором НПО «Энергия», а затем РКК «Энергия» имени С.П. Королёва» в 1989–2005 годах.

«Существует мнение, что Семёнов, будучи главным, а затем и генеральным конструктором предприятия, считал основным направлением работ создание долговременных орбитальных станций, а другие направления его не очень интересовали. На самом деле это не так, – пишет Данилкин. – Действительно, под его руководством предприятие создало и развернуло на околоземной орбите целый ряд долговременных орбитальных станций. Вершиной этого проекта стала, безусловно, орбитальная станция «Мир». Без этого опыта не удалось бы создать и успешно эксплуатировать уже в течение 16 лет международную космическую станцию.

В то же время Юрий Павлович Семёнов активно занимался и другими направлениями деятельности предприятия: он был техническим руководителем работ по созданию космического корабля «Буран», под его руководством в 1970-е годы велась целая серия научно-исследовательских работ по перспективным космическим проектам. При нём РКК «Энергия» вернулась к созданию автоматических космических аппаратов: созданы и успешно эксплуатируются КА связи «Ямал», были начаты работы по космическому аппарату дистанционного зондирования Земли «Е-star», осуществлён проект «Морской старт» и ряд других проектов».

Статья главного специалиста ЦНИИ машиностроения Александра Данилкина опубликована в журнале «Экономические стратегии» №6-2017 под заголовком «Невозможное возможно».

Комментарий profiok.com

«Важным фактором развития любой отрасли является бережное сохранение её истории и традиций. Всё это в полной мере присутствует в РКК «Энергия», где историю отечественного ракетостроения помнят и чтут, – рассказывает заместитель директора Центра экономического развития и сертификации (ЦЭРС ИНЭС) Юрий Смыслов. – Во время посещения РКК «Энергия» несколько лет назад мы имели возможность убедиться, что на предприятии гордятся не только коллективными успехами, но и самим коллективом, объединившим выдающихся специалистов, энтузиастов, профессионалов, каждый из которых внёс и вносит значимый вклад в развитие ракетно-космической отрасли.

При этом важно понимать, что успехи этой отрасли насквозь пронизывают всю историю нашей страны. Например, в серии «Военная история Российского государства» , которую выпускает ИНЭС, была книга по истории Холодной войны. В этой книге есть глава, повествующая о космической гонке СССР и США. Стоит ли говорить, что в значительной степени успех этой гонки зависел от деятельности РКК «Энергия»?

Думаю, за последние несколько лет все мы почувствовали, что ракетно-космическая отрасль в нашей стране вновь набирает мощь. Во-первых, мы построили новый космодром! В прошлом году состоялся первый пуск с космодрома «Восточный», в конце этого года запланировано ещё два пуска (28 ноября и 22 декабря – profiok.com ). Во-вторых, с 2017 года в МГУ появился факультет космических исследований. Молодые люди, а их набрали около сотни, займутся фундаментальными исследованиями, связанными с освоением космоса, и будут проходить стажировки в Центре подготовки космонавтов и ведущих компаниях отрасли. В третьих, в этом году на экраны вышли сразу два российских фильма, посвящённых теме освоения космоса: «Время первых» и «Салют 7». Можно дискутировать о том, насколько они удачны, лично мне «Салют 7» понравился меньше, но дело не в этом. Важно, что интерес к этой теме возвращается в общество. Я думаю, фильм «Время первых» нужно в обязательном порядке показывать школьникам: ведь у детей должна быть мечта, и пусть это будет мечта о великих достижениях, а не о том, как намайнить побольше биткоинов или получить максимум лайков в соцсетях.

Наша страна всегда была ведущей космической державой. Очень хочется, что бы так было всегда. И знаете, я уверен, что так и будет: по крайней мере, в этом году в Центр подготовки космонавтов поступило на 20 процентов больше заявлений, чем пять лет назад, во время предыдущего набора».

Об особенностях работы главных конструкторов – ключевых фигур для многих отраслей промышленности, в том числе выпускающих продукцию для морского флота, беседуем с техническим директором – главным конструктором ЗАО «НПЦ «АКВАМАРИН» Михаилом УЛАНОВЫМ.

Михаил Валерьевич УЛАНОВ

Окончил Ленинградский ордена Красного Знамени механический институт. 53 года работает в организациях оборонной промышленности, из них 23 – в ЦНИИ «Гранит». Занимался разработками и освоением радиоэлектронной аппаратуры корабельных систем, технической подготовкой производства, изготовлением систем управления различного назначения.

С 2004 года работает в ЗАО «НПЦ «АКВАМАРИН». Награжден орденом «Знак Почета», медалями «300 лет Российскому флоту», серебряной медалью ВДНХ СССР, медалью «За заслуги перед отечественной космонавтикой» и др. Действительный член Федерации космонавтики России. Имеет 11 авторских свидетельств СССР, 10 патентов на изобретения РФ, 93 патента на полезные модели.

– «Главный конструктор» – это не только название должности, но и профессия, причем профессия уникальная.

– Михаил Валерьевич, в чем состоит различие между профессиями «конструктор» и «главный конструктор»?

– Главный конструктор не просто разрабатывает конструкцию изделия
и руководит коллективом разработчиков, он отвечает за все: от формулировки задачи до ее решения в виде конечного продукта. Это ответственность за всю цепочку жизненного цикла: техническое задание, проектирование, организация производства, изготовление, проведение испытаний, сдача заказчику и эксплуатация
до утилизации. Причем ответственность персональная и единоличная.

– Главный конструктор должен быть одновременно и исследователем, и проектировщиком, и производственником?

– Да. И одна из бед нашей производственной действительности, наряду с общеизвестными проблемами нехватки профессиональных знаний и кадров, как инженерных, так и рабочих, – это некомпетентность некоторых руководителей в области организации и технологии производства.

– То есть главный конструктор должен быть еще и грамотным технологом?

– Я сейчас скажу то, с чем наверняка не согласятся многие мои коллеги. Считаю, что главным конструктором не может стать человек, который не знает технологию производства. Он просто обязан разбираться в принципах обработки материалов, из которых будет изготовлено конструируемое изделие, хорошо представлять себе технологическое оборудование. Отсутствие таких знаний нередко оборачивается нерациональной организацией производства, что повышает себестоимость продукции. Кстати, главный конструктор обязан быть осведомленным и в экономических вопросах, это также важная составляющая профессии.

– На главных конструкторах держатся целые отрасли, а как обстоят дела с подготовкой достойной смены?

– К сожалению, неважно, поскольку образование сейчас никудышное. Я начинал трудовую деятельность в 1961 году учеником токаря и прошел все дальнейшие ступени от техника до моей нынешней должности. Честно скажу, техник образца 60-х годов даст много очков вперед нынешнему инженеру.

– В чем это выражается?

– Приведу пример, и вы, надеюсь, поймете. Приходит ко мне на собеседование для трудоустройства на инженерную должность магистр, недавно окончивший солидный технический вуз. Я его спрашиваю, чему равна площадь окружности?

Научно-производственный центр «АКВАМАРИН»

Создан в 1997 году. Предприятие изготовляет различные приборы,устройства и оборудование радиоэлектронной аппаратуры, входящие в состав бортовых, наземных и корабельных систем управления, радиолокационных комплексов кораблей и подводных лодок, активных и пассивных радиолокационных станций различного назначения.

– Окружности? Как она может иметь площадь? Речь идет, наверное, о круге!

– О! Вы, журналист, разобрались. Окружность – это линия! А современный инженер со степенью магистра задумывается и в ответ приводит формулу площади круга. И о чем с ним дальше разговаривать? А если спросить что-нибудь специфическое, касаемо, допустим, материаловедения, сопромата, теормеха, то есть основ инженерного образования, то может не ответить ничего! А материальные запросы у таких молодых людей, на мой взгляд, несоразмерны с их возможностями.

– Получается, что инженерная мысль сегодня держится на представителях старшего поколения?

– Я бы так не сказал. В области организации работ – может быть. Но есть молодые ребята, которые выдают очень интересные проекты. Однако обычно они нереализуемы на практике. Как я уже сказал, не хватает знаний по организации производственных процессов.

– Надо учить?

– Многие мои коллеги, руководители крупных предприятий, с которыми мы связаны по работе, тоже говорят, что надо учить. А как, если базовая подготовка молодых специалистов оставляет желать лучшего? Сейчас это очень трудно.

– А у вас есть ученики?

– Да. Несколько человек считают меня своим учителем. Двое из них – руководители других очень серьезных предприятий.

– В вашей отрасли бытует два мифа. Первый – приборостроение в России отстало от ведущих мировых производителей навсегда. Второй – наша страна разрабатывает и производит лучшие приборы для военных целей. Где истина?

– Мы отстаем от зарубежных конкурентов в производстве массовой продукции, доступной каждому. А уни кальную радиоэлектронную аппаратуру, штучные, редкосерийные изделия разрабатываем и изготавливаем не хуже, чем в других странах – лидерах приборостроения. Достаточно обратить свой взор в космос, где функционируют многие уникальные отечественные электронные устройства, системы и комплексы.

– Пять лет назад вас наградили медалью «За заслуги перед отечественной космонавтикой». Работая для ВМФ, вы успели оставить след в космической индустрии?

– В сферу моих интересов входит разработка и производство систем управления боевыми ракетами, носителями которых в своем большинстве являются корабли. Спутники и космические корабли запускаются также с помощью ракет, которыми необходимо управлять.

– Ваши интересы всегда были сконцентрированы на данной тематике?

– Большую часть своей 53-летней трудовой деятельности я посвятил радиоэлектронным информационным и информационно-управляющим комплексам морского, наземного и воздушного базирования, проработав 23 года в ЦНИИ «Гранит». Однако довелось решать интересные конструкторские задачи и в других сферах деятельности. Так, например, в 70-е годы был научным руководителем разработки медицинского прибора для ангиографии и лимфографии. Во второй половине 80-х годов правительство обязало оборонные конструкторские бюро разрабатывать оборудование для пищевой промышленности. Так был создан аппарат для измельчения шоколада и орехов производительностью 40 кг в сутки.

Пример реализации проекта «Организация сквозного планирования на принципах проектного управления в службе генерального конструктора» в НПО «Сатурн», запущенного в рамках 9-й волны лин-преобразований.

Бережливое производство как подход к совершенствованию процессов набирает все большее развитие на российских предприятиях. На сегодняшний день на ОАО «НПО «Сатурн» особой результативностью обладают решения задач с использованием методов проектного управления и технологий бережливого производства.

В рамках 9-й волны лин-преобразований в ОАО «НПО «Сатурн» с целью совершенствования существующей системы планирования был запущен проект «Организация сквозного планирования на принципах проектного управления в службе генерального конструктора». Гарантом проекта выступил генеральный конструктор ОАО «НПО «Сатурн» Шмотин Ю.Н. Этот проект направлен на повышение качества и сокращение трудоемкости планирования/контроля в рамках в службе генерального конструктора (рис. 1).

Рис. 1. Устав проекта

Для решения поставленных задач сформирована команда из представителей подразделений, влияющих и заинтересованных в результатах планирования. Команда сбалансирована, а именно: в состав входят как представители подразделений «заказчиков», так и представители подразделений «исполнителей» работ; специалисты ответственные за планирование, контроль работ и разработку программного обеспечения.

В ходе этапа анализ выявлен ряд проблем, но главная проблема связана с тем, что в службе генерального конструктора отсутствовала единая система планирования для всех подразделений (рис. 2). При этом подразделения службы составляют планы с использованием различного программного обеспечения (Project, Word, Exel). Система недельных заданий существует обособленно от системы месячного планирования.

Рис. 2 Система планирования службы генерального конструктора действующая до проекта

Главный результат проекта – это принципиальное изменение системы планирования (рис. 3). Новая система планирования едина для всех подразделений службы генерального конструктора, позволяет повысить оперативность работы с планами, без потери информации о выполняемых работах. Особым преимуществом этой системы является реализация линейной связи планов-графиков проектов заказчиков с непосредственными планами для исполнителей, при этом существует возможность предвидеть конфликт ресурсов на ранних этапах.

Программно система единого сетевого планирования состоит из двух подсистем.

Первая подсистема, обеспечивающая формирование единого увязанного плана, реализована на базе лицензионного программного обеспечения (ПО) Project 2007. Вторая подсистема, функционально реализующая недельное планирование и отчетность, разработана специалистами конструкторского отдела по системам автоматизированного проектирования службы генерального конструктора с использованием средства разработки Delphi и базы данных Oracle.

Рис. 3 Единая система сквозного планирования службы генерального конструктора

Для внедрения и сопровождения новой системы планирования в части, проектного управления создано в службе генерального конструктора новое структурное подразделение.

Рассмотрим основные этапы планирования в новой системе.

Формирование планов - графиков проектов служб главных конструкторов направлений (СГКН) в рамках выделенного бюджета с учетом сроков исполнения.
Проработка планов-графиков проектов с подразделениями исполнителями. Для удобства этих работ используется сетевой интерфейс, не требующий установки ПО Project.
Формирование единого сетевого плана работ всех проектов службы генерального конструктора, который позволяет увязать работы с учетом приоритетов, наличия ресурсов (рис. 4). Функции организации решения вопросов, касающихся разрешения конфликтов ресурсов возложены на группу проектного управления.
Автоматическое формирование недельных планов с горизонтом планирования 3 недели. В системе предусмотрена возможность формирования различных отчетов.

Рис. 4. Инструмент для анализа и разрешения конфликта ресурсов

По оценкам управляющего комитета ОАО «НПО «Сатурн» проект «Организация сквозного планирования на принципах проектного управления в службе генерального конструктора» занял первое место среди проектов «девятой волны» преобразований по бережливому производству.

На сегодняшний день в систему единого сквозного планирования включены 6 проектов, а к 1 апреля 2014 года планируется распространение этой системы планирования на все проекты службы генерального конструктора. Кроме того, управляющим комитетом ОАО «НПО «Сатурн» рекомендовано систему единого сквозного планирования распространить на продуктовые направления и службу главного инженера.

В ходе работы контролировались ключевые показатели проекта. Количество внеплановых работ сократилось почти в пять раз, а трудоемкость планирования снизилась на 30%.

Создание единой системы сетевого планирования – труд не только команды нашего проекта, но и большого количества специалистов привлекаемых для участия в проекте от подразделений службы генерального конструктора и службы директора по информационным технологиям. Учитывая новизну единой системы сетевого планирования с уверенностью можно сказать, что на российских предприятиях ей нет аналогов

1. Эффективное управление конструкторским подразделением. Решаем проблемы срыва сдачи проектов, неотлаженных коммуникаций со смежными подразделениями. Планирование деятельности подразделения: действия по планированию, постановка задач подчиненным, делегирование. Контроль: разбиение задач и расстановка точек контроля, формы и методы контроля. Форматы взаимодействия и коммуникации со смежными подразделениями: отделом маркетинга, производством и т. д. Стандартизация бизнес-процессов, процедур и функций. Расстановка приоритетов и оценка задач подразделения через оценку ресурсов, времени, качества. Управление производительностью подразделения, согласование задач.
2. Мотивация: материальная и нематериальная. Подходы к материальной мотивации: оплата за час/за задачу. Внедрение KPI. Управление по целям — MBO. Нематериальная мотивация — влияние корпоративной культуры на мотивацию.
3. Инженерный анализ при конструировании изделий. Технология проектирования деталей, узлов и изделий (проектные процедуры, операции и алгоритмы их выполнения). Методы расчета, проектирования и моделирования изделий. Технические средства и программное обеспечение. Обзор и анализ программных продуктов и технических средств. Рекомендации по их использованию на всех стадиях жизненного цикла изделия.
4. Инновационная методика проектирования на основе теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).
5. Обзор новейших конструкционных материалов.
6. Оценка экономической эффективности конструкторских решений и стимулирование научно-технических и опытно-конструкторских разработок. Сравнительный технико-экономический анализ конструкторских решений.
7. Взаимодействие отдела главного конструктора со службой стандартизации. Обеспечение в организации единства технической политики в области стандартизации, каталогизации, классификации и оформления конструкторских документов. Нормоконтроль конструкторской документации.
8. Применение и исполнение требований к продукции в деятельности конструкторского отдела. Федеральный закон Российской Федерации от 27 декабря 2002 г. № 184-Ф3 «О техническом регулировании». Технические регламенты, стандарты, государственный контроль.
9. Взаимодействие отдела главного конструктора с патентной службой. Защита и охрана авторских прав на промышленную собственность. Патенты и товарные знаки.
10. ЕСКД: современное состояние. Рекомендации по практическому применению нормативной документации.
11. Документооборот в конструкторском отделе. Практические рекомендации реализации требований стандартов ЕСКД к разработке электронных документов. Равноправность статусов представления КД в традиционной бумажной и электронной форме, возможность их преобразования друг в друга. Общие требования к выполнению, изменению и обращению электронных документов, особенности учета, хранения и обращения электронных документов.